МАРКЕТИНГ

Я довольно быстро дорос до менеджерских должностей и имел достаточно возможностей для экспериментирования в руководстве творческим процессом... Способность Митчелла привлечь к реализации своих идей все подразделение (и большинство людей в корпорации) произвела на меня большое впечатление».
Узнаете тип этой компании? Работаете ли вы сами в такой же? Можете ли представить себе тот подъем, что порождается культурой подобных организаций?
Одновременно Хиршбергер отмечал некоторую близорукость в подходах как Митчелла, так и GM в целом, близорукость, которая встречается и у сегодняшних приверженцев творческой и страстной корпоративной культуры. Именно она в конце концов лишила GM королевского трона. Сегодня корпорация владеет лишь половиной из тех почти 50 процентов рынка, которые безраздельно принадлежали ей в 50-е годы.
«У Митчелла не хватало терпения... чтобы выслушать разъяснения дизайнеров (или кого бы то ни было) относительно теорий, лежавших в основе предлагаемых проектов, обсудить предполагаемых клиентов или условия, в которых предстоит существовать модели». Да, именно это отношение и породило проблемы GM. «Появление Ральфа Надера, развитие консумеризма [Консумеризм - организованное движение за расширение прав и влияния потребителей по отношению к продавцам и производителям товаров, создание обществ потребителей], борьба за безопасность, озабоченность проблемами окружающей среды, растущий импорт - все это сделало шестидесятые и 70-е годы временем больших потрясений для автомобильной промышленности США. В этих условиях концерн продолжал проявлять опасное нежелание активизировать имеющийся творческий потенциал для адекватного реагирования на изменение ситуации. Потенциал этот рассматривался скорее как помеха, а не как ресурс перехода к новому мышлению... Отражением косности GM стало общее ухудшение атмосферы внутри компании, обособление ее подразделений, каждое из которых превратилось в изолированный бастион отстаивания привычных представлений и методов работы, опиравшихся на былые успехи».