МАРКЕТИНГ

Однако в этой модели принят лишь один противник. Одна из проблем, с которой сталкиваются маркетологи, воспринявшие боевую парадигму как руководство к действию, – война как минимум на четыре «фронта»:
• Потребители, которые желают купить продукт.
• Звенья цепочки распределения.
• Члены вашей организации, имеющие различные приоритеты и цели.
• Конкуренты, против которых, как правило, и направлена парадигма конфликта.
Э. Рис и Дж. Траут2 решают проблему, определяя в качестве основного врага конкурентов. Согласно их теории потребители – это территория, которую проигрывает или завоевывает ваша компания. Ответ хороший, но не полный.
Впрочем, взгляд на мир сквозь призму конфликта не так уж далека от действительности. Достаточно поинтересоваться тем, как маркетологи стиральных порошков компании Procter & Gamble относятся к своим противникам из Unilever, a служащие Coke – к работникам Pepsi. В си-туации монополии двух конкурирующих компаний данные о принадлежащих им сегментах рынка достаточно наглядно указывают на победителя. Однако в случае со стиральными порош-ками нельзя говорить о ситуации монополии двух конкурирующих компаний, как считают мно-гие. Глобальные сегменты P&G и Unilever составляют только 44 % мирового рынка, соответст-венно 24 и 20 %. В Европе P&G принадлежит 32 % рынка, Unilever –23%, что объясняется тем, что Unilever позволила своим региональным «баронам» сдержать введение инноваций (см. гл. 7).
В 1994 г. Unilever решила развернуть наступление в Европе. Компания вложила около $100 млн. в строительство нового завода и разработку магниевого катализатора, позволяющего эффек-тивно удалять пятна грязи с одежды при низкой температуре воде. Новый тип стирального по-рошка вошел в семейство основной торговой марки Unilever в каждой стране – решение дву-смысленное само по себе, но оно было вызвано прошлыми ошибками, когда компания делала ставку на «выдохшиеся», утратившие популярность марки. Компания решила, не считаясь с за-тратами, придерживаться новой стратегии с акцентом на инновации.