МАРКЕТИНГ

Тот факт, что эта методология не совсем корректна с точки зрения математики, не обсужда-ется. В любом случае степень вероятности не может быть подсчитана с абсолютной точностью. Целью этого критерия является обозначение некоторых вех, чтобы убедиться в том, что план оценивается в специфических категориях способности компании к изменениям. Вопрос: «Каков угол вероятности этого плана?» должен предшествовать поиску необходимых мероприятий, направленных на создание предпосылок для ожидаемых изменений.


Если угол вероятности меньше нуля или почти равен нулю, значит, разработанный вами план, скорее всего, реален. В противном случае необходимо внести в него существенные коррек-тивы. Достаточны ли они? Могут ли они оказать необходимое влияние внутри временных рамок прогноза?
Изменение парадигмы
Однако какие бы прогнозы не строил маркетолог, какие бы данные он не использовал, не стоит ждать особых перемен, если не изменится образ мышления ответственных работников компании. Одна из проблем, с которой сталкиваются бунтующие менеджеры, заключается в том, что обычно меняются люди, а не образ мыслей. Разумеется, каждый из нас считает, что он абсо-лютно не похож на окружающих. Как и горошины в стручке. Проблема усугубляется в тех ком-паниях, где менеджеров по производству назначают управлять развитием торговом марки с той же легкостью, как подписывают очередной приказ на маркетинговые расходы.
Менеджеры А, Б, В и Г выстроены по иерархической лестнице, А – старший. Когда появля-ется вакансия в головном офисе, она достается А, Б назначается на должность А, В занимает должность Б, Г, заняв новую должность, должен показать, что он не чета В, чтобы поразить вооб-ражение руководства, то же самое в свое время проделывал и В. Поскольку они обучались в од-них и тех же институтах и работают в одной и той же системе, маловероятно, что им удастся придумать нечто действительно новое. И тогда, если в эту группу не вольется приток мыслей со стороны, большой угол вероятности на графике – достаточный аргумент для отклонения плана.