МАРКЕТИНГ

Кто-то хочет, чтобы его ребенок родился в определенной стране. А может быть, у женщины есть друг во Франции и она хотела бы переехать туда и выйти за него замуж. Я всегда просил своих служащих высказывать подобные доводы, почему они захотели бы поменять место работы. И мы удовлетворяли их пожелания, приспосабливались к ним. Мы проявляли исключительную гибкость, обеспечивая работникам исполнение их желаний, и взамен получали то, что хотели мы: энергичных, умных, преданных делу людей, которые высоко ценили тот факт, что компания шла навстречу их пожеланиям.

ВЛИВАЙТЕ СВЕЖУЮ КРОВЬ

Когда вы комплектуете свой отдел, приглашая умных людей извне компании, вы должны проявлять особый такт и внимательность в общении с людьми, которые уже являются сотрудниками компании. Это как выводя на рынок новый продукт, вы должны продолжать маркетировать прежнюю продукцию. Я упоминаю об этом потому, что навыки общения очень важны, а выучиться им очень трудно.
Вскоре после моего возвращения в Coca-Cola в августе 1993 г. я убедил президента компании Дуга Айвстера и председателя совета директоров Роберто Гойзуэту согласиться принять на работу еще 50 человек, потому что нам не хватало кадров для выполнения всего задуманного. Но я недолго радовался этому существенному укреплению мускулатуры маркетинга, потому что внезапно столкнулся с бунтом со стороны людей, которые, как мне казалось, должны были бы радоваться вместе со мной. Взбунтовались те, кто уже работал в отделе, – хоть это расширение было явно в их пользу, ведь бюджет отдела резко увеличивался, – и «охотники за головами», которые должны были получить хорошие деньги за помощь в рекрутировании новых сотрудников.
Проблема в отношении сотрудников заключалась в том, что я недостаточно четко разъяснил им наши намерения. Глядя на этот массовый набор, люди решили, что мы уже не видим в них толковых работников, и обеспокоились, что их будут увольнять. Когда мы наконец поняли источник проблемы, я постарался убедить служащих, что это недоразумение. Но вот поведение агентств по найму я понять так и не смог.

У нас много хороших работников, но нам нужно еще больше, в том числе тех, кто обладает навыками, которых нет у существующих кадров.

Казалось бы, они должны были быть довольны, когда им предложили найти для нас 50 хороших работников без каких-либо ограничивающих требований. Но все оказалось иначе. Если вы хотите заполнить какую-то вакансию, скажем менеджера по промоциям в Сингапуре, вы можете передать «охотникам за головами» описание должностных обязанностей, и они подыскивают отвечающего вашим требованиям человека. Но когда вы просто говорите им: «Я никаких конкретных требований не выдвигаю. Мне нужны просто 50 хороших маркетологов», – они смотрят на вас как на идиотов. Они не могут понять, чего вы хотите, не имея конкретных условий.
В то время начальницей отдела кадров была Лесли Риз. Она то и дело, хватаясь за голову, жаловалась, что агентства по найму отказываются браться за эту работу. Более того, они раздували недовольство внутри компании, нашептывая менеджерам на местах, что мы нанимаем людей за их спиной.