МАРКЕТИНГ

Для этого вам нужно составить отчеты о прибылях и убытках по каждому бренду и по каждому роду деятельности, включив в них все возможные издержки. Затем с цифрами в руках вы должны обосновать новое штатное расписание точно так же, как проводится технико-экономическое обоснование строительства нового завода или склада.
Если у вас есть конкретные данные, показывающие параллельность взлетов и падений продаж и прибылей увеличению и уменьшению расходов на маркетинг, и если у руководства компании есть хоть капля здравого смысла, вы рано или поздно добьетесь своего. А если нет, советую найти новую работу, потому что едва ли стоит работать на компанию, управляемую людьми, которые либо не очень умны, либо не желают добиваться успеха. Кто захочет помогать двоечнику стать троечником, если он может помочь хорошисту стать отличником? Если компания не желает вкладывать деньги в маркетинг, как она собирается расти? По инерции?
Едва ли это у нее получится.

НАНИМАЙТЕ ЛУЧШИХ, А ПОТОМ ИЩИТЕ ИМ РАБОТУ

Предположим, вы получили добро на наем армии хороших работников. Давайте поговорим, как приступить к набору людей и формированию работоспособной службы маркетинга. Как определить, кого брать? И как заставить работников делать то, что вам нужно? Здесь опять нужна стратегия.
Я придерживаюсь философии, которую позаимствовал у футбольного тренера Текса Шрамма. В отличие от других тренеров, он искал не лучших тэклов, эндов и раннинбеков [1], но лучших атлетов, каких мог найти, а затем учил их играть в том или ином амплуа.

Самые лучшие работники далеко не всегда доступны... Значит, вы должны найти способы переманить их к себе.

Именно так мы нанимали людей в Coca-Cola. Мы искали лучших людей. Нас интересовали не кандидаты, имевшие 7–8 лет производственного стажа, или проработавшие 2–3 года в индустрии прохладительных напитков, или жившие в 3–4 странах, или имевшие 2–3 детей. Мы искали лучших маркетологов в мире, а потом подбирали для них должности, и при необходимости даже создавали новые рабочие места, если подходящей вакансии не было. Одно время у меня было четыре или пять специальных помощников, потому что когда я находил умного человека, а места в штатном расписании не было, я придумывал ему должность и впрягал в работу на тех направлениях, которые хотел развить.
Попадая в благоприятную рабочую атмосферу, выполняя ответственные задания, новички очень быстро учились и приспосабливались. Когда находите хороших людей, нанимайте их. Если они действительно хороши, они всегда найдут возможность принести вам пользу, какую бы работу им ни поручили.
Одна из проблем, с которой вы столкнетесь, набирая людей, заключается в том, что самые лучшие работники далеко не всегда доступны. Я имею в виду, что они работают в других местах, и довольные работодатели зачастую платят им неплохую зарплату. Значит, вы должны найти способы переманить их к себе. Нужно узнать, чего они хотят, но не получают на своей работе, и дать им то, что я называю виртуальной зарплатой. Может быть, они ищут дух приключений или хотят работать в таком месте, где было бы удобнее жить их семьям.